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中国手机市场头把交椅给谁坐了?不是苹果

华为之后,谁是中国手机市场的No.1? 可能大多数人会认为是苹果,但出人意料的是,7月27日,Counterp…

华为之后,谁是中国手机市场的No.1?

可能大多数人会认为是苹果,但出人意料的是,7月27日,Counterpoint Research 发布中国智能手机市场报告,2022 年第二季度vivo 以 19.8% 的份额拿下第一,这是继第一季度vivo夺得第一之后的持续领先。

中国手机市场头把交椅给谁坐了?不是苹果插图

如今,4000元以上的国产手机就不好卖了?实际上,年轻人并没有先入为主的刻板印象,他们只为热爱买单。

7月26日,vivo旗下专注酷客的品牌iQOO 10系列首销30秒,销售额破亿。而iQOO 10起售价3699元,iQOO 10 Pro起售价4999元。

国产手机技术落后,没有极致体验?事实恰好相反。

比如,iQOO 10 Pro不仅首发量产200W超级闪充,还在行业首发及量产10C超薄极片电池,仅需10分钟就能将4700mAh超大电池充至100%,创下快充极速记录。

……

最近这一两年,vivo给市场带来的“意外”,还不止这些。

“借芦苇的摆动我们才认识风,但风还是比芦苇更重要”,无论是市场份额的领先,产品的热销,还是技术的领先,都是表面的结果,这些结果都因更深层次的底层逻辑的推动而产生。

中国的智能手机市场不是原来的市场,vivo也不是原来的vivo。

vivo变了。一个公司也好,一个人也好,最先变的是想法。

从2021年4月24日,vivo就变得不一样了。

2021年4月24日,是vivo的一个重要的时刻。在这一天,vivo极为低调地召开了内部战略发布会。

而此次战略发布会,标志着vivo战略定位的根本性改变。如果说过去20多年vivo解决的是生存的问题,那这次战略发布会是为vivo如何成为行业的引领者确定思路,解决的是发展的问题。

在发布会上,创始人、总裁兼首席执行官沈炜说:“未来若干年后,我们回顾以往,今年可能是我们质变的元年。vivo未来质变的过程,就是从飞轮1.0扩大飞轮的转速、扩大飞轮的离心力,形成正向循环,从而进化到飞轮2.0。”

中国手机市场头把交椅给谁坐了?不是苹果插图1

飞轮理论源自著名管理学家吉姆·柯林斯的著作《飞轮效应》,吉姆·柯林斯也是《基业长青》的作者,他对一个企业如何保持永续经营的研究成果,在世界范围内影响深远。

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飞轮效应

“飞轮效应”是吉姆·柯林斯对一个企业持续发展的基本逻辑的研究成果:企业从优秀到卓越的转型中,没有单一起决定性作用的创举,没有惊人的创新,没有幸运的突变,也没有奇迹的瞬间。相反,整个过程就像是在持续地推动一个巨大的、沉重的飞轮。

按吉姆·柯林斯的理论,推动飞轮的核心力量,本质上是一个公司得以持续经营的商业逻辑。这个商业逻辑的秘密在于它能循环往复,它由几个部分组成,每个部分递次推动,同时又形成一个闭环。

当一个企业找到飞轮的逻辑之后,转动起来,就会感受到飞轮效应巨大的力量,飞轮中的每一部分都会带动企业自然而然地进入下一部分,从而让企业随着飞轮不停转动。

比如,英特尔根据摩尔定律构建了发展飞轮,其各个环节的作用与逻辑顺序是:开发客户期待的新款芯片——>在竞争对手赶上来前设置高的定价——>随着产量增加,形成规模经济,单位成本得以降低——>既使在竞争对手压低价格的情况下,英特尔也能获得高额利润——>将这些利润再次投入研发和设计下一代芯片。

中国手机市场头把交椅给谁坐了?不是苹果插图2

英特尔的基本商业逻辑是赚创新、研发,或者说是技术的钱,用技术形成护城河和高利润,又用高利润来对研发进行大投入,从而在竞争对手追上来的时候,又已经在技术上抢跑在了竞争对手的前面。

永远跑在竞争对手前面的技术领先,是推动飞轮循环的完美的“圈”。

沈炜在演讲中说,从2019年,他就已经感受到中国市场巨大的压力,从那时起他就一直在思考vivo面对的问题,vivo未来到底要去向哪儿:

展望未来的十年或者二十年,我们企业一定要从过去螺旋式上升的量变过程,进入大的质变。

要将设计驱动、长期主义、利他共赢等等串到一起,跟vivo的企业文化、价值观形成一个逻辑闭环。

柯林斯团队进行的大量研究表明,如果一个企业真正地构建自己的飞轮,并专注于飞轮的迭代和延展,那么这个企业的飞轮就会经久不衰,甚至能够确保组织成功跨越重大的战略拐点或不确定性。

vivo在27年的发展过程中,能够在竞争激烈的智能手机行业中,经历大浪淘沙活下来,得益于飞轮1.0的推动。

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vivo的飞轮1.0

那么,vivo的飞轮1.0是如何循环往复的呢,其逻辑闭环是什么?

2018年3月,在乌镇举行的vivo核心经销商大会上,沈炜与经销商做了一次关于企业文化的深度交流,在这次交流中,他清晰地阐述了vivo的商业逻辑。

这个商业逻辑是在回归企业经营的原点,深层次思考企业与消费者、员工、商业伙伴、股东之间即对立又统一的四对矛盾之后得出的:

我们的愿景是要健康、长久,就必须让四类利益相关者都快乐。

先说员工的happy,是年底要多发点奖金,每年奖金要越来越多,对于CEO的要求就是要多挣点钱。

第二是商业伙伴,供应商要持续地happy,总买供应商便宜的原材料,天天压价,供应商也不happy。企业得不停地买他好的、技术领先的原材料,这样供应商毛利率就高了,这就要求vivo的生意要做得好,要越做越大。

然后是销售商要happy,很简单,不仅要企业生意越做越大,毛利还要比别人高,经销商就happy;股东要happy,要企业得经营好,为股东创造更多的效益。

大家想一想,现在做手机,产品的成本是很透明。

假设同样的产品,要比其他厂商多挣钱,有什么办法呢?没什么其他办法,就一个办法,不要去打价格战,要永远比打价格战的人卖得价格高一点,让他去打价格战。

打价格战,企业不挣钱,员工就不happy,零售商不happy,供应商不happy,股东不happy,大家认为消费者会happy,其实也不会happy的,过两年这个企业关门了。

而且一天到晚想把产品价格往低做的人,怎么可能用最好的原材料,用最好的技术?消费者最终是不happy的。

所以,从逻辑上、理论上已经论证、推导出打价格战是死路一条。反过来,健康长久的企业,活到一百年以上的企业,有没有靠打价格战活到今天的?没有!

价格战在短期内,一定程度上解决了消费者希望企业提供“价廉物美”的产品的矛盾,但如果以变化的、发展的思维进行逻辑推理,可以看到,以价格战的方式去缓和与竞争对手、消费者之间的矛盾的同时,却加剧了与员工、商业伙伴、股东利益之间的矛盾。

沈炜为vivo制定的竞争战略是差异化。通过差异化让感知价值持续提升,他用两款车型来说明什么是感知价值,消费者买50万的宝马可能Happy,买20万的凯美瑞可能不Happy,消费者的满意度与价格的绝对高低是没有关系的。

问题的本质是,消费者最终支付的价格是否低于他心目中的感知价值。如果低于感知价值,就是物有所值。如果高于感知价值,就是贵了。

感知价值是消费者愿意为品牌、产品、服务,所付出的价格的上限。

感知价值往往由两部分构成,一是品牌价值,一是产品、服务给消费者带来的利益。所以,既要把品牌做好,又要把产品、服务做好,才可能提升感知价值。

vivo早年做手机是从Hi-Fi切入的,每台手机里面的Hi-Fi芯片要比别人多花成本,但是并没有因此少挣钱。

消费者愿意为极致的、差异化的产品和服务付出溢价。关键是能不能提供用户认可的产品,这就是vivo的商业逻辑,是本分平常心的思考,是回归本质的思考。没那么复杂,但是很有道理。

中国手机市场头把交椅给谁坐了?不是苹果插图3

为消费者提供差异化的、高感知价值的优质产品——>让消费者快乐——>合理利润让员工、伙伴、股东都快乐——>吸引更多优秀人才加入团队——>持续提供差异化、更高感知价值、更优质的产品。这就是vivo飞轮1.0。

沈炜在内部战略发布会上说,vivo的飞轮2.0可以让vivo从过去螺旋式量变形成大质变,能支撑vivo在良性发展的道路上走10年到20年。

那么,vivo的飞轮2.0有哪些根本性的变化呢?

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飞轮第一环

首先最重要,最根本的变化是vivo企业使命的变化,是“为消费者提供差异化的、高感知价值的优质产品”这个第一推动力的变化。

第一推动力根本性的变化有“三大升级”:

第一,在这次战略发布会上,vivo提出要做伟大产品,而不是之前定位的优质产品。

十五年前,手机用户的换机行为,很多是由于品质问题导致功能性损坏,所以诺基亚因为皮实耐用受到追捧。

随着智能制造技术的升级,大公司的产品品质得到了普遍提升,品质成为产品的基础性要素,但并非稀缺性要素,不再具备成为核心竞争力的可能性。

做伟大的产品,是洞察智能手机行业竞争趋势的结果,也是达成引领行业雄心的必然。

vivo从立志做优质的产品,升级为要立志做伟大的产品。优质和伟大有巨大的区别。优质,是狭义上的品质优良,但是消费者不会为品质优良而心动,而热爱。

第二,如何定义伟大的产品呢?

在飞轮1.0中,“优质产品”是由高感知价值定义的,在飞轮2.0中, “高感知价值”升级成了“用户热爱的”。只有用户热爱的产品,才是伟大的产品。

我们要做伟大的产品,我们要让消费者心动,我们要做世界上智能手机行业消费者最热爱的品牌。

产品是因,品牌是果。产品是实现品牌伟大梦想的主要途径。我们最终是要建立一个伟大的品牌。这个品牌是要让人热爱的,而不是我们过去一直强调的感知价值。

感知价值是非常理性的东西,是物有所值,消费者觉得满意是因为他得到的价值与他付出的价格要多得多。所以,感知价值本质上还停留在层次比较低的纯理性层面。

根据“三重脑”理论,人类应对外界刺激时三脑的权重和次序是:虫脑>旧脑>新脑。虫脑主宰人的本能,旧脑掌管人的情感,新脑负责逻辑和理性。

vivo所追求的热爱,是旧脑层面“心动的感觉”, 当一个品牌做到极致,是“爱不需要理由”,是用户把品牌当成一种信仰。

大家都清楚,这个世界上,理性是层次比较低的,当你的心发生能动的时候,脑袋是管不住心的。

所以我们要往更高的境界去延伸,去建立一个不是纯理性的品牌,我们一定要建立在情感和精神层面之上的东西,从而让消费者真正热爱我们,我们改变的是由过去的物有所值到热爱。

vivo品牌理念的转变是颠覆性的,把品牌做成一种信仰,是一个远大的理想,是热血的,但对于当下,沈炜却是冷静的。

但是很遗憾,我们最近这十年,我们整个品牌经营,完全是纯理性的,低的层次。我们要从过去停留在理性的追求感知价值,质变到去追求情感和精神层面热爱的品牌。

第三,此次战略发布会提出设计驱动是做伟大产品的前提,是对“差异化”战略的一次升级,并首次提出用强大的技术储备和科技创新去支撑设计驱动。

设计驱动是做伟大产品的前提。

设计驱动是一种价值观,它是深耕于内心,是发自骨子里的,想要去改变的强烈欲望,就是“我不想平庸,不想盲从,我要做不一样的东西”。

这种不一样,不是为不一样而不一样,它一定要给消费者带来全新的意义,要给行业带来颠覆。同时,它的实现方式是简单、完美、优雅的。

当然,这种改变离不开强大的技术储备和科技创新。没有强大的技术储备和科技创新,想改变,也没有基础和能力去支撑。

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飞轮第二环

高端突破是vivo飞轮2.0逻辑闭环中的第二环。

让四大利益相关者都快乐,首先是消费者快乐,而此次升级更加强调“高端用户快乐”。

当我们的品牌变成有人追随,有人热爱,有人心动的时候,自然会吸引更多高端的、更优质的用户来选择我们的产品和服务。

在目前这个互联网时代,消费者真实的体验分享,尤其是越高端用户的体验分享,比打任何广告都有用。

所以,我们要从简单的消费者选择购买,转变到追求更多更高端用户的推荐。

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飞轮第三环

在vivo“让四大利益相关者都快乐”的商业逻辑中,此前,在消费者层面强调的是感知价值,在员工、商业伙伴、股东层面强调的是三者利益分配的平衡。

在飞轮2.0中,质的变化是对精神层面的强化。

飞轮1.0纯粹是利益分享,飞轮2.0我们要做出质的变化, 要从过去与伙伴简单的利益分享,转向真正的互信共赢,相互成就。

跟马斯洛(需求层级)一样,如果纯粹地给钱,给到一定程度是没有刺激、没有意义的,需要有情感、自我实现等更高层次的追求。

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飞轮第四环

飞轮2.0的第四环是人才与组织,一个企业发展的根本在人才,伟大的产品,最终需要人才去设计、创新、制造。在第四环,vivo追求人才体系,包括伙伴体系,从优秀转向追求世界一流。

如果vivo有能力在前三环全部实现升级,自然会成为行业上世界一流的企业,当然就有足够的实力和能力去吸引世界一流的人才,就更有能力投入更多的技术研发,也就能通过设计驱动的落地做出伟大的产品,形成一个正向闭环的循环。

中国手机市场头把交椅给谁坐了?不是苹果插图4

至此,飞轮2.0的第四环与第一环铆合,形成逻辑闭环。

莫看江面平如镜,要看水底万丈深。

最近,我们看到了vivo的自研影像芯片V1,看到了vivo与蔡司在超低色散高透玻璃镜片、多重镀膜等技术上的联合创新,看到了vivo折叠屏手机X Fold将航空材料引入铰链之中…… 这一切都是“镜像”,这一切都是果,都缘于vivo立志要做“伟大的产品”的因。

中国手机市场头把交椅给谁坐了?不是苹果插图5

vivo离伟大的距离还很遥远,但理想是成长的萌芽。一个理想,就是一种持久的力量。

从飞轮1.0到飞轮2.0, 是vivo追求从优秀到卓越的战略拐点,又何尚不是所有优秀中国企业向世界一流企业发展的必经之路。

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作者: 小蜗牛

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